【集团成立三周年专题】电力工程企业转型发展在路上
发布时间：2014-09-28
这三年，他们在家底薄弱、传统市场持续萎缩的内外部环境下,为加快从传统垄断行业的辅业向竞争性行业主业的快速转变,转变观念意识，推进系统变革，调整业务结构,改进营销模式，与世界强企同台竞技,使企业表现出强劲的发展动力，市场开发逆势走强,效率水平大幅提升，营业收入稳步提升，工程质量持续提高，基础管理不断规范，电力工程板块整体经营质量持续改善，在企业转型发展中跨出了坚实的一大步。
转换经营机制，激发企业发展活力
向机制要活力。
经过重组后的集团化发展，电力工程企业通普遍抛弃了“等、靠、要”的思想，回归主业、回归市场、回归企业本质属性，从电力体制内的辅业、服务性单位转变为按行业自身规律发展的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体，并建立了以业绩论英雄、以质量效益为核心的评价体系，实现了思想观念、经营理念、行业模式的大转变。
建立了战略导向型管理模式，按照建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团的发展目标，明晰了“打造以高绩效国际工程公司为龙头的电力工程航母舰队”的远期目标和“解困扭亏增盈”的近期目标，坚持领军、骨干企业实现高端发展，基本、困难企业特色发展的原则，并提出到2020年打造5个超百亿规模的综合型工程公司，5-6个超五十亿规模的专业特色工程公司。围绕战略定位，在组织机构、经营机制、分配制度、人力资源等方面推进了系统变革。
面向市场，推进了电力工程企业间的整合重组，打造优势企业。2012年率先完成福建电建一公司与福建电力工程承包公司重组整合，整合后的福建电建当年扭亏，2013年盈利76.3万元。
通过三项制度改革激发企业活力。23家电力工程企业机关总部职能部门设置平均数量从17个减少至11个，定员平均人数从150多人减少至100人以下。河北电建二公司通过实行全员竞聘，总部机关精减至6个部门,总部人员降至42人，大刀阔斧改革有力激发了企业内部活力。各企业也纷纷推行了以项目承包、机关管理人员浮动薪点工资为主要内容的薪酬、绩效改革。集团不断强化经营业绩考核刚性，真考核，实兑现，“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的收入分配机制逐步建立。
为提高劳动效率，打破用工身份限制，面向社会不拘一格用人才，新招大学生4700人，占比达到10%，其中社会招聘人才达370人。并通过合理退出机制，从业员工总数从2011年的53537人降至2013年底48089人，呈现出高素质人才不断补充，领军、骨干企业人员增加，基本、困难企业人员减少的队伍结构性优化趋势。
据统计，电力工程企业营业收入从2011年475.2亿元增长到2013年522亿元，人均营业收入由2011年的85.5万元/人.年增长到2013年的107.94万元/人.年。河南火电一公司、湖北电建二公司等骨干企业在深化变革中表现出强劲发展势头，营业收入都翻了一番。目前，已经形成了领军企业持续增长、骨干企业快速提升、基本企业加快转型的较好态势。
转换营销模式，提高市场竞争能力
按照市场要求转型。
通过持续转换营销模式、调整业务结构，推动电力工程企业从过去各自为战向集团化转变，使企业在国内火电市场持续萎缩和施工企业处于相对弱势地位的环境中，突出重围，实现逆势增长。
为突破市场困境，集团成立后采取一系列举措。发挥集团、事业部、法人企业三级立体营销网络作用，通过集团公司领导高端营销改变了企业传统的自主营销模式。通过市场信息协同，避免恶性竞争，推动中标价格理性回归，引导电力工程企业从传统市场中解放出来，将主要精力投入到转型升级中去。借助集团内部平台推进企业转型升级，解决了电力工程企业非传统业务占比较低、业务集成能力弱的短板。通过创新商业新模式突破市场困境，积极探索EPC、F+EPC、EC、BT等多种商业模式，实现由单一施工环节向产业链两端延伸。大力实施国际优先战略，规范海外市场竞争秩序，评估企业海外竞争能力，引导企业在海外合理布局。
在集团一套组合拳之下，电力工程企业普遍感到行业地位提高了、市场意识、市场竞争力增强了，市场空间开阔了，在国内外市场中表现出了强劲的生命力。比如，上海电建进入中国电建集团后，强烈感受到了战略定位、管控环境、竞争氛围和考核体系等方面的变化。在集团的引领下，他们积极探索创新商业模式，参股投资泛海集团在印尼棉兰和苏拉威西火电项目，拉动EPC总承包和电厂运行管理等业务；与辽宁中源集团合作EPC总承包中海石化营口项目。上海电建由过去单一施工业务、长期徘徊于30亿规模下，到2013年实现了海外、非传统、新商业模式项目的三个方面突破，新增订单超百亿。其中，非传统业务总计58.5亿元，首次超过传统板块业务，国际业务折合人民币32.2亿元，占新签合同总额的28.75%。
据统计，电力工程板块新签合同额从2011年250亿元增长到2013年732亿元,年均增长率达71%。国际业务占比39.91%，国内非传统业务占比28.62%，业务结构不断优化。2013年当年国内新签6个EPC项目，合同额109亿元。
转变项目管理理念，提升项目履约能力
项目管理始于理念转变。
集团成立后，明确提出在项目管理中，强化以经济效益为第一原则的项目理念，改变以图纸推工期为以资金推工期，加快企业由生产管理为中心向商务管理为中心转变。
对此，发布了《项目管理手册》，规范企业项目部组织架构、管理流程、责任考核体系，将企业经营压力传递到项目经营班子、传递到一线每名工程技术人员。全面推行项目管理标准化，发布实施质量外观工艺标准图集、安全文明设施标准图集。推广应用项目管理信息化系统，推行P3\P6项目管理软件。
随着企业项目履约能力的整体提升，企业效益水平得到较大提升。一是施工效率大幅提升，集团旗下的4家电力工程企业参建的我国火电单机容量最大的新疆农六师110万千瓦电站项目仅用23个月实现高质量投产，比过去60万千瓦机组的最短工期还要少；二是工程品质连攀高峰，通过为客户提供卓越的综合问题解决方案和增值服务；三是项目毛利水平持续提升，河南火电二公司承建的华润浙江苍南2×100万千瓦电站项目，作为集团公司市场协同的第一批项目，最终仅用15个月有效工期实现高质量投产并取得了较好的经济效益。
从2011年至今，电力工程企业新增鲁班奖7个，累计获得鲁班奖53个，新增国家优质工程奖28个，累计获得国家优质工程奖113个。
夯实管理基础，提升企业质量效益水平
向管理要效益。
针对成员企业盈利能力偏低的普遍问题，以“资源配置、市场营销、经营监控、项目管理、效能监察”5个内控管理体系为着力点，全面开展管理提升工作。
为规范电力工程企业的财务、资金管理，全面推进建造合同准则;为强化清欠催收工作,设置了资金红线；为帮助企业找准短板,组织专家到现场解决问题、提供针对性支持和服务的同时，推介先进企业的方法和模板，强力推行标价分离的项目承包机制和月度经济分析与计划控制机制，系统提高企业的企业内控管理和项目管理水平；同时,组织力量帮助债务负担过重、减亏扭亏压力较大的企业制定减亏扭亏措施。
经过艰苦努力和管理提升，板块整体实现扭亏为盈。利润总额从2011年亏损20.88亿元到2013年盈利0.3亿元，山东电建、山东电建一、二、三公司、上海电建等5家领军企业营业收入利润率从2011年的0.18%提升至1.82%，亏损企业从2011年7家减少至3家。
瞄准世界强企参与全球化竞争
与世界强企同台竞技。
在集团战略引领下，多数有能力的电力工程企业加快“走出去”步伐,参与全球市场竞争。
2014年6月10日，集团海外高端市场开发再获重大突破，集团旗下山东电力基本建设总公司再次击败在中东市场长期处于垄断地位的14家欧美日韩企业，与沙特阿美石油公司正式签订全球最大石油气化电站———吉赞385万千瓦燃机联合循环电站项目EPC合同，这是继沙巴哈项目之后从阿美石油获得的第二个高端市场项目。为满足阿美石油公司的高标准要求，山东电建坚持高起点和国际化的原则执行沙特吉赞项目，利用全球最优秀的资源，组成联合团队，使项目执行达到全球最高水平。执行团队的水平决定了项目的最终执行质量，山东电建立志将其建成集团在中东市场的标杆工程。
在集团战略引领下，电力工程企业海外项目分布由2011年的32个国家增至43个国家，到2013年，当年有15家电力工程企业累计新签海外项目合同292.4亿元。
重组三年以来，电力工程企业在改革中前行，在转变观念、变革机制、创新管理、开拓市场，提升能力等方面取得了较大进步，呈现出较好发展态势，面向未来，尽管面临着外部市场竞争激烈，而他们已瞄准建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团的发展目标，走上了一条从传统施工企业向高绩效国际工程公司转型的发展之路。
