守正创新 实干创效 国际升级 全面推进公司高质量发展再上新台阶

各位代表、同志们：

今天我们召开公司2024年工作会议，主要任务是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大及集团公司、山东电建2024年工作会议精神，总结2023年工作，研判形势，部署2024年重点任务，不忘初心，凝聚力量，创新实干，奋力谱写公司高质量发展新篇章。

一、2023年工作完成情况

2023年是公司深化改革的转折之年，是实施“十四五”战略承上启下的关键一年。一年来，全体干部员工围绕“‘创新创效’深化年”工作主题，完成年初七大任务目标：市场开发质量及金额创历史新高；新开项目履约质量持续提升；6个FEPC出售项目整体股转完成；湖南道县等七个潜亏项目实现年度近亿元减亏目标；引进人才百余名，数量质量达历史最好水平；电力工程施工总承包企业特级资质申报，已上报住建部复审；西安分部正式投入使用。党的建设全面加强，改革效能不断释放，各项经营指标圆满完成，公司向着高质量发展目标持续迈进。

（一）各项指标完成情况。

2023年，公司实现营业收入47.88亿元，完成年度指标的104.08%，同比增长9.49%；新签合同69.89亿元，完成年度计划的105.91%（不含已中标待签项目27.39亿元及预中标项目26.7亿元）；实现利润1961万元，完成年度计划的107.35%；企业“两金”19.27亿元，较上年同期下降0.93%；资产负债率89.98%，较上年同期下降1.53个百分点；经营活动现金净流入0.36亿元，连续五年实现正流入；研发投入强度3.14%，完成年度计划的104.51%；全员劳动生产率24.28万元/人，完成年度计划的123.29%；净资产收益率2.81%，较上年同期增加0.04个百分点。

（二）市场开发逆势上扬。

克服市场环境影响，按照集团公司、山东电建高质量发展要求，理性参与市场开发，坚决做到“有所为，有所不为”。全年市场开发123.98亿元，新能源板块占比59%，储能板块占比18.7%，输变电板块占比14.7%，火电板块占比6.2%，其他占比1.4%。其中，国网西藏电力金上-湖北±800kV特高压直流输电拉妥接地极工程，是公司在国网西藏电力市场开发的首个项目，也是在±800kV特高压直流输电线路工程的重大突破；国电投通辽2×350MW智慧热电联产PC总承包项目，是世界首台采用超超临界直接空冷技术的350MW等级汽轮机组，与陕煤石门2×660MW输煤及灰场建安工程、甘肃陇西热电联产工程，共同延续公司传统火电项目业绩，为培养专业人才提供支撑；北海独立共享储能EPC总承包工程，再创公司单体项目历史最大单；国华海南儋州100MWP农光互补发电总承包项目，填补了海南业务领域空白，使公司建设足迹踏遍除港、澳、台外所有内陆省份；泰安肥城500kV压缩空气储能汇集站输变电总承包项目，突破行业壁垒，开创与政府合作新模式；电建新能源阿克陶1000MW光伏项目，建设规模及预计利润再上新台阶。积极加强战略联盟建设，与上海电气新能源公司、山东肥城经开建设集团及禄丰市人民政府等多家单位签订长期战略合作协议。

（三）高效履约能力提升。

2023年，公司共有项目90个，完工36个，在建54个（其中新开工32个），已中标待开工12个。认真开展项目前期策划。全年完成新开工24个项目的策划编审，另有7个正在编审中。统筹安排设计、物资采购、总平布置及力能供应、分包选择、营收创效等具体环节，为项目良好履约奠定基础。刚性节点执行。狠抓项目过程管控，组织履约检查94次，下发整改通知单54份，整改618条。严肃节点考核，生产计划实际完成616项，履约完成率90.1%，较去年同期增加2%。对未完成节点项目共处罚金17.33万元，奖励优秀项目33.88万元。10个风电项目完成240小时试运行，并网容量792.1MW；12个光伏项目全容量并网发电，并网容量1562.76MW；5个输变电项目竣工移交；6个环保项目顺利通过72+24小时试运行；沙特国王港项目P5包C201的9台模变全部带电具备移交条件，P6包D区基本完工，正在陆续移交业主。积极拓展检修运维业务，全年检修运维风电场6个、光伏电站2个、输电线路6条及220kV汇集站1座，开展检修维护979项，完成率99.28%。

其中，宁东500MW光伏基地一标段项目并网发电，标志着全国首个全产业链可再生氢碳减排示范项目正式移交生产运行；国能甘肃龙源敦煌“光热+”120MW光伏发电项目，仅用78天完成并网发电目标，创甘肃龙源光伏建设新记录；新疆阿克苏千万千瓦级新能源基地工程—华电库车550MW光伏发电三标段项目，提前26天完成并网发电任务，被中国华电授予“中国华电电力装机突破2亿千瓦标志工程”；孟加拉燃气增压站运维项目连续五年高效完成运维任务，获业主好评。

狠抓安全管控。从严从细落实安全生产“十五条硬措施”，压实各级人员安全生产责任。通过“视频+现场”的模式开展各类安全检查72次，查处问题908项，全部闭环整改，提高了安检效率；组织各项目部关闭问题隐患5078项；对通辽等12个项目、30项一级风险作业进行监督检查，发现整改问题82项；强化分包管理，对2家现场管理责任未落实的分包单位进行黄牌警告，对3家管理混乱、以包代管并存在较大安全隐患的分包单位进行红牌警告并限制使用，为项目高效履约保驾护航。

多项目喜结硕果。山西河曲10万千瓦风电项目，荣获我国机电安装质量最高奖项—“中国安装之星”；华能通榆200万千瓦风电项目荣获“中国电力优质工程”；洮南、潮州项目荣获“中国电建优质工程”；洮南、丽江项目荣获“全国优秀焊接工程”。收到各项目业主表扬信30余封，业主履约满意度调查平均得分93.74分。

（四）精益管理降本增效。

加强“两金”压降及欠款回收。建立《“两金”管理工作实施细则》，出台《公司“两金”压降及项目结算、清欠任务领导班子督办、包保责任分工》等制度，落实压降责任；几年来，共有已完工未结算项目108个，涉及金额118.41亿元，今年完成承包合同竣工结算定案项目61个，结算金额72.80亿元（其中FEPC项目结算额20.23亿元），历史清欠项目回款共计3.41亿元。努力推动项目减亏。完成格尔木、麦垛山、沙特MGS二期、潮州热电、华能清港、湖南道县、大元西马七个潜亏项目减亏9321.71万元。着力融资扩容降本。积极拓宽融资渠道，新增银行授信10.65亿元，提升抗风险能力；最低借款利率较上年同期降低0.55个百分点，最低办理承兑汇票费率较上年降低1.05个百分点，降幅161.53%；通过供应商承担供应链金融产品融资费用等措施，有效降低融资成本。积极向资产要效益。全年自营、外租大型机械及不动产，实现创收1063.23万元；处置低效无效设备及废旧物资，盘活资金673.91万元。努力向P要效益，通过设计优化、打捆招标、技巧沟通、不同资金支付比价等方式，节约采购成本3366万元，远超年初降本0.2%的指标。6个FEPC项目出售工作全部完成。协鑫、南川、平山湖、天惠江、娄烦杜交曲及马头山项目已完成股权交割及工商程序办理工作，累计回收资金17.33亿元，释放表外债务14.13亿元。

（五）法审监督全面加强。

严把法律审核关。主要审核承、分包合同及开发合作协议等各类合同1500余份，修订专业分包、劳务分包合同模板4个，减少合同法律风险；全年办理案件涉诉金额约6.8亿元（不含布尔津主诉标的7.85亿元），避免或挽回企业经济损失约1.35亿元，调解结案20件，涉及金额5756万元；编辑发布《工程项目法律风险典型案例分析手册》《新能源项目开发建设法律实务手册》《宁夏电建合规手册》等，助力防范化解各类风险点，提升法律合规意识；建立项目风险识别库，推进项目识别化解风险，提高总部对项目风险的防控能力。

强化审计实现创效。开展完工绩效审计项目11个，在建项目专项审计10个，降低经营风险；完成集团公司审计“回头看”再整改工作，持续规范内部管理；审核分包结算240份，涉及金额19.49亿元，审减153.83万元。统筹开展监督检查。以5个重点项目为示范引领，在全公司部署开展廉洁项目创建工作；召开警示大会，对集团公司、山东电建典型违纪违法案例进行警示教育，对子长等亏损典型项目深入复盘，精准分析，厘清责任，总结教训，并对相关违规经营、管理人员给予处理。

（六）人资管理成效显著。

全力补强人才短板。校招126名优秀高校毕业生，人才引进数量及质量达历史最好水平。同时，出台“31235”阶梯式人才培养方案，帮助青年人才成长。加强干部队伍建设。提拔中层干部11名，调整交流19人，按照业绩导向、“干部能上能下”原则及《公司中层干部年度综合测评管理办法》，对综合测评排名后十位的干部给予诫勉谈话，对连续两年综合测评排名后十位的3名干部降职使用，对因失职给公司带来安全风险及重大经济损失的1名干部免职处理。同时，新选拔17名业务能力出色、员工口碑良好、符合选拔条件的青年员工补充进项目班子，压担子，促成长。深化绩效薪酬改革。系统修订《中层管理人员薪酬管理办法》《业绩考核管理办法》等5个薪酬制度，健全业绩考核指标，调增项目班子、新入职员工薪酬水平，提高干部员工与岗位价值创造的匹配度。开展全员教育培训。投入103.5万元培训经费用于各类专业培训，参培员工2092人次，实现教育培训全覆盖。成功申报“自治区高技能人才培训基地”，成为自治区唯一获此殊荣的国有企业，为后续加深校企合作及高技能人才培养提供平台。

(七)各项改革稳步推进。

完成管理体系及信息化平台升级工作。以流程梳理为抓手，使管理程序由44项提高至139项，并完成130项信息化系统功能模块的升级上线，让管理更加标准化、规范化。加强技术创新创效。获得发明专利2项，实用新型专利16项；取得各类研发补助及政府优惠政策支持，实现资金创收1200余万元；获得省部级QC成果奖8项，数量及等级又创新高。完成智能集控中心建设并投入使用。室内总面积450多平方米，展项22个，可视化在建项目36个，电力运维数据监控项目7个，使其成为公司集新能源项目运营、可视化工地管理、企业文化传播、业绩展示为一体的现代化平台。强化董事会建设。全年召开董事会会议19次，审议议案109项，有效发挥董事会定战略、作决策、防风险作用。电力工程施工总承包企业特级资质申报，已完成住建部复审。在自治区住建厅及集团公司大力支持及指导下，经过各部门艰辛努力，升特所需的支撑材料再次上报住建部审核，等待最终结果。清退员工所有历史股金。公司党委下大力气解决员工热点难点问题，想方设法筹集资金，清退员工飞鹭持股会全部股金，使沉积十多年的历史问题得以彻底解决。西安分部完成建设并投用。投用后的西安分部是集办公、住宿、食堂为一体的现代化办公区域，为公司吸引高端人才，实现外向发展搭建良好平台。

（八）党的建设不断强化。

加强党的政治建设。深入学习贯彻党的二十大精神，按要求开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育工作，举办读书研讨会，班子成员围绕主题，结合自身分管工作作专题发言，并在机关各部门、党支部及项目上开展实地调研，讲授党课9次，形成调研报告11篇。强化党员队伍建设。召开建党102周年庆祝大会，转正党员15名，新发展党员18名，壮大公司党员队伍；完成党员活动室及职工书屋的建设并投入使用，组织开展政治学习、党日活动29次320多人参加；成立党员示范岗58个，党员突击队13个；深入湖北黄梅项目与业主联合开展“党建引领促发展 实干担当保履约”主题活动，推进党建与生产经营深度融合。开展巡察及整改评估工作。组建两个巡察组对飞鹭公司及通辽项目党支部进行巡察，并对存在的共性、典型问题在公司各级党组织、各单位范围进行自查自纠；研究制定《巡察反馈意见整改方案及任务分解表》，落实包保责任，稳妥有序推进问题整改。夯实党风廉政建设。组织开展纪检干部队伍教育整顿，统筹推进学习教育、检视整治等工作，通过日常监督、廉洁提醒、警示教育等手段，营造企业廉政文化氛围。创新开展群团工作。公司团委工会组织开展系列座谈会、有奖征文等活动，激励员工践行公司战略，融入企业文化，实现共同发展。宣传效能较大提升。开展多家专业公司专题宣传，开通微信公众视频号，制作各类宣传片10部，完成企业宣传画册修订工作；发表内外各类稿件1486篇，较去年增加23%；高质量完成第六届中国—阿拉伯国家博览会外宾团会务接待及品牌宣传工作，获得自治区商务厅、集团公司的高度评价。公司焊工焦建园荣获自治区“五一劳动奖章”，王进荣获自治区首届“塞上工匠”荣誉称号，树立企业工匠型人才标杆。  

同志们，2023年，面对复杂而激烈的市场竞争环境，全体干部员工风雨同舟，勇毅前行，促改革，强管理，提质效，变逆境为机遇，实现一系列突破性进展，解决了员工牵肠挂肚的难题，做成了曾经想都不敢想的大事，取得一系列标志性成果，公司对外品牌形象大幅度提升，员工幸福感进一步增强。在此，我代表公司党委，向长期关心支持公司发展的各级领导、外部董事，向全体干部员工，特别是春节期间仍然奋战在国内外项目一线的员工及其家属，致以最诚挚的问候和最衷心的感谢！

二、主要问题

在肯定成绩的同时，我们要清醒认识到公司改革发展中存在的问题：一是市场营销面临较大压力。国内市场跨界竞争激烈，为公司高质量订单获取带来挑战；三级营销体系市场开发活力未充分释放；新能源项目中标占比较大，其他业务板块发展失衡，制约公司多元化发展战略的实施，影响了资质维护升级；国际市场有所回暖，但仍未破局。二是经营管理水平与企业高质量发展要求存在差距。公司EPC系统化管理能力有待加强，设计引领、现场物资管控等方面存在短板；“两金”高企，多个项目“超预算成本”“超计划工期”问题不同程度存在，使企业现金流和经营效益受到影响。三是项目履约水平有待提升。公司总部对部分项目管控存在缺失，进度、成本及风险管控不到位；项目班子现场组织能力、协调能力及突发事件处置能力有待提升，以包代管现象仍有不同程度存在；个别项目负责人缺乏红线意识、规矩意识，胆大妄为，无视公司制度规定，罔顾党委三令五申，在项目建设中胡作为、乱作为，给企业造成损失，影响公司整体形象。四是人才队伍建设仍需加强。现有各专业人才数量、质量、结构与企业转型升级、高质量发展之间的矛盾较为突出，专业人才结构断档脱节，领导干部后备力量“青黄不接”，具有职业资格证书的高水平管理人员紧缺，员工“单兵作战”能力较弱；从事国际业务的员工总数占比仅为 6.45%，与集团公司电力事业部平均占比32.12%差距巨大。五是总部服务能力亟需提高。个别部门工作人员项目服务意识淡薄，面对工作水平不高、颐指气使，面对问题推诿扯皮、态度蛮横，面对奖金当仁不让、必有吾份。项目一线十万火急、刻不容缓，总部人员四平八稳、高高挂起，工作紧迫感、责任感、危机感缺失，混日子、大老爷思想严重，影响了凝心聚力的工作氛围，制约了总部管理效能的有效发挥。

针对以上问题，大家要深入分析，采取有力措施，切实有效解决。

三、形势分析

（一）国际国内形势

世界正在经历百年未有之大变局，地缘政治矛盾尖锐，俄乌冲突、巴以开战，中东局势恶化，世界环境动荡，外部发展空间受限，公司走出去难度加大。但是，国家召开第三届“一带一路”国际合作高峰论坛，进一步筑牢国际经济合作新平台。山东电建正在以沙特国王港项目为契机，深化与阿美集团的市场开发，陆续开拓海水淡化、动力车间、宝钢钢铁厂及MGS三期等海外项目，为公司国际业务升级带来新机遇。

国内经济正处于修复上升阶段，新动能加快成长。新能源领域，按照国家新能源发展战略，计划至2060年，新能源装机容量将达到42-63亿千瓦，市场潜力巨大。库布其、腾格里、乌兰布和、巴丹吉林等戈壁、荒漠地区大型风电光伏基地及支撑性电源、外送通道建设力度较大，前景可期，同时带动未来新能源运维业务蓬勃发展。传统火电领域，在当前及未来一段时期，仍作为基础性保障电源和应急保供电源，国家稳步推动煤电机组灵活性改造和抽汽蓄热改造，优先支持内蒙古开展煤炭产能储备，建立一定规模的煤炭调峰储备产能。传统基建领域，国内房地产形势走低，建筑业产能过剩，但国家保障性住房建设、“平急两用”公共基础设施建设及城中村改造等“三大工程”市场，成为国内城市综合开发的重要潜力领域。同时，亚非拉发展中国家正处于工业化、城市化的起步或加速阶段，对基础设施建设的需求很大，为公司基建市场提供机遇。生态环保领域，固废处理、土壤修复、盐碱地综合利用业务逐步兴起，生物燃料、乙醇等生物质能源发展，为公司环保业务带来契机。

（二）集团及公司形势

集团公司“水、能、砂、城、数”核心业务推动有力，各大设计院、水电企业在激烈的市场竞争环境下，积极向多元化“FEPCO+”方式升级，华东院新签合同额突破1000亿元大关，成为集团公司翘楚。公司与长期对标的贵州工程、江西水电、河北工程等兄弟单位差距逐步拉大，形势异常严峻。因此，我们必须在不断突破中超越自我，才能赶上同行渐行渐远的发展步伐。

近两年，建筑行业市场供需失衡，跨界竞争加剧，内卷异常严重，项目盈利空间进一步压缩，导致公司净资产收益率降低，稳增长、提质效、防风险任务加重。道阻且长，行则将至。我们坚信，在前进道路上，无论惊涛骇浪还是风雨兼程，大家只要保持清醒的头脑和坚定的战略定力，抢抓机遇，深化改革，大胆创新，努力向着符合自己特点的发展道路持续前进，公司未来一定会越来越好。

四、2024年重点工作思路

2024年是公司实现“十四五”发展战略的攻坚年，是改革深化提升行动的重要一年，我们要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大精神及集团公司、山东电建2024年工作会议各项决策部署，稳中求进，以进促稳，坚持问题导向、结果导向，立足新形势、新要求，抓住国家新能源发展风口期和山东电建国际业务机遇期，守正创新，实干创效，系统推进公司业务布局优化、组织结构调整和三项制度改革，激发创新活力，加大国际业务拓展力度，切实推动公司各项高质量发展的举措走深走实、落地见效。

（一）2024年度工作主题

“创新创效”持续深化年

（二）重点工作思路

2022-2023年两年期间，公司围绕“创新创效”工作主题，大刀阔斧地进行了内部体系完善、组织机构调整、绩效薪酬改革、企业文化更新、信息化升级、“FEPCO”一体化模式搭建、人才结构优化及银西双部建设等全方位系统化改革，使公司发生质的根本性变革。

2024年，公司将积极适应市场发展新形势，结合企业实际，继续加强“创新创效”力度，重点完成企业深化改革、组织机构优化、国际业务突破、工程技术创新、设计业务做强等十项重点工作，促进企业内部管理水平及对外品牌影响力有效提高，各项主要指标持续向好，公司发展再上新台阶。

十项重点工作纲要：

1.落实改革提升工作，确保措施落地见效。

2.深化组织机构改革，优化企业管理结构。

3.完善公司业务布局，抢抓优质市场资源。

4.持有一定运营项目，打造新利润增长极。

5.推进企业资质升级，创造多元发展条件。

6.完成市场开发目标，国际业务取得突破。

7.在建项目高质履约，赢得市场业主认可。

8.推进项目“两金”压降，尽快回笼流动资金。

9.深化绩效薪酬改革，激励员工提质创效。

10.强化技术能力建设，提高价值创造水平。

（三）指导原则

一是必须坚持提质增效。要围绕落实年度生产经营目标，稳经营、强履约、挖潜能、增效益。要紧抓市场机遇，有所为有所不为，全力抢抓高质量订单，从源头奠定质量效益基础。坚持效益优先、兼顾规模，践行“三不要”经营理念，切实提升经营能力，真正把资产做实、业务做精、效益做优。要践行“一切成本皆可控”理念，强化精益管理，加大全产业链、全价值链降本增收，将提质增效贯穿于企业经营管理全过程，提升公司发展质量效益。

二是必须坚持国际突破战略。随着未来几年火电业务断崖式下滑，建筑行业产能过剩，新能源建设趋势放缓，国际市场必将成为公司发展的重要主战场。我们必须把握好国家“一带一路”政策，利用山东电建国际市场优势，积极参与其项目建设，历练国际人才队伍，积累海外业务经验，为后续战略转型奠定基础。按照国际公司事业部制实施及“四个优先”工作要求，各单位要主动配合国际公司制定出目标明确、路径清晰、可操作性强的国际业务改革发展方案，确保国际业务尽快取得突破。

三是必须坚持人才强企战略。人力资源是实现公司高质量发展的根本驱动力，但结构性缺员已成为长期制约公司发展的主要问题。公司采取西安分部设立、绩效薪酬改革、“31235”阶梯式人才培养方案制定等一系列措施，都在为人才强企提供支持。下一步，公司将根据企业转型升级需要，继续采用内部挖潜、外部引进及校招的方式，不拘一格选培人才。坚持结果导向，尊重价值创造，从薪酬待遇、人才培养、干部选拔等多方面继续深化改革，搭建人才施展能力的舞台，为公司高质量发展提供动力引擎。

四是必须坚持全产业链一体化发展。“FEPCO”全产业链一体化模式是公司变革升级、提升利润的重要突破口。经过多年努力，“C”的管理能力已经有所提升，“P”的集采优势已经显现，但“E”的短板依然存在，“O”的能力还需加强。今年公司将下大力气，采取补充设计管理人员队伍、外部设计资源引进等多种方式做强设计业务。同时，抓紧培养电力运维检修技术人才，建立运维管理体系，提高运维业务水平，尽快建强一体化产业链，提高项目收益率。

（四）主要工作目标

——经营目标：营业收入上级考核指标48.76亿元，利润总额2013万元，并以现金形式上缴营业收入0.5%的管理费给山东电建。

——市场开发目标：新签合同上级考核指标75亿元（含高质量订单30亿元）；中标金额自我激励目标125亿元。

——安全目标：不发生有人员死亡的生产安全事故；遵纪守法，不发生非传统安全事件。

——质量管理目标：满足合同要求，工程质量创同期、同类项目先进水平。

——党风廉政建设目标：落实党风廉政建设和反腐败工作责任制，无违规违纪行为发生。

五、2024年重点工作

（一）持续深化改革，促进战略落地。

一是扎实开展公司改革深化提升行动工作。按照国务院国资委、集团公司“关于开展国有企业改革深化提升行动”工作要求，进一步提高内部核心竞争力，公司要结合山东电建“十四五”战略规划的修订及企业实际，制定出符合公司特色、有针对性的改革提升方案和工作台账，明确“任务书”和“时间表”，分层压实推进改革工作，确保各项改革措施落地见效。二是深化组织机构改革。按照集团公司、山东电建组织机构建设要求及公司发展实际，对组织机构作进一步调整，将设计管理部独立出来，壮大其人员编制，促进设计作用在EPC项目中充分发挥。实行国际公司事业部制，赋予国际公司工程管理、市场开发及经营财务等管理职能，并配置相应的专业人员，为国际业务发展增速提供支持。整合飞鹭公司与试验中心。升级电杆及焊培业务，制定科学的组织架构、绩效薪金体系及发展战略，最大程度发挥子公司多元发展、支持主业的作用。三是优化业务布局。建立区域分公司，推进业务区域化发展。为适应国家电力及新兴业务市场战略布局，整合优质资源，深耕重点区域市场，有效解决长期制约市场开发的散、小、弱等问题，公司计划在市场潜力巨大、在建项目较多、发展势头稳中向上的内蒙、甘肃、云南等区域建立分公司，明确职能定位、责任清单及绩效薪酬管理办法，逐步形成以市场开发部为主，区域公司、专业公司为辅的“一主两辅”立体营销网络，以此助推区域属地化资源优势发挥，进一步扩大市场规模，提升品牌影响力。完善银西两部运行机制。建立优化银川、西安两部人员及运营管理制度，使公司既享有宁夏财政税收减免、国际项目补贴等政策优惠及电力新能源等西部资源，又利用西安新一线城市经济发达、人才丰富、交通便利等地域优势，将西安分部建成公司高级人才引进集散地及市场开发、科技创新孵化区，凝聚银川老基地与西安新总部建设合力，共促企业高质量发展。四是推进公司各类资质升级。完成电力施工总承包企业特级资质申报工作。积极开展市政公用工程、机电工程、输变电工程专业承包二级资质及钢结构工程专业承包三级资质的升级工作，为公司重大项目投标、优质资源获取、行业地位提升及多元化发展提供支持。五是建立完善工程技术创新体系。做优技术创新管理体系，明确攻关方向和目标，构建规模适当、结构合理的“三敢一能”（敢想，敢管，敢组织，能参与）总工程师队伍及高素质技术创新人才梯队。申报“工程技术研究中心”，提高技术机构等级和企业对外影响力。探索建立博士后科研工作站，使其成为技术创新和成果转化的平台纽带，进一步吸引高层次人才，培育专业技术带头人，增强技术自主创新能力。六是促进新能源项目持有。把握好集团公司政策变化释放的有利信号，积极响应山东电建“以参与管理、各方均不并表的投资开发模式”抢抓风电、光伏投资项目，深化产融结合，以融助产，争取年底持有一定规模的新能源建设项目，打造新的利润增长极。

（二）抢抓市场资源，争取高质量订单。

一是持续增强营销合力。前移营销端口，通过帮助业主获取指标资源、解决项目前期问题等形式，提前锁定总承包工程。加快构建市场信息收集、分析、跟踪体系，多渠道了解项目重难点情况、业主的意向、竞争对手情况、招标程序、评标程序，以详细、精准的信息掌握，为项目高质量投标提供支撑。发挥三级营销体系的能动性，市场开发部主要开发重特大及投融资类项目，二级体系开发竞标类、现汇性项目及重点项目的二次开发，三级体系主要依托在建项目高效履约，赢得业主认可，获取相关后续项目。完善投标文件编制制度，明确报价编制过程中成本落实和各配合部门具体职责，注重标前踏勘及投标文件编制的各个环节，根据招标文件的评分办法，对报价文件进行数据模型模拟，提升中标率。二是深耕重点客户抓订单。市场开发部要积极落实集团公司《获取高质量订单指导意见》，列出重点跟踪项目清单，细化市场开发分工，抢抓大额高质量订单。注重向集团平台公司、各大设计院挖潜，利用好西安分部区域优势，通过向电建新能源、电建电投、路桥公司等平台企业提供技术、资源支持等方式，协助其前期开发，抢抓项目资源。继续拓展风光储氢和新型电力系统建设市场，扩大现汇项目份额，确保完成年度任务目标。三是聚焦主责主业抓订单。围绕集团公司打造“新甘青丝路千亿市场”的营销战略，争取有影响力的规模化新能源基地项目落地；聚焦人口净流入、市场潜力大的重点区域，探索“第三方基金投资+EPC”联合开发的合作模式，积极参与城市更新建设；紧跟国家建立多能互补能源基地及国家煤电改造升级政策，依托火电施工的传统优势，策划跟进火电、燃机项目的市场开发合作。同时，培育新兴业务，在抽水蓄能、压缩空气储能、地热能、城市直饮水、土壤修复等领域提前介入，培育能力，为未来发展开辟新出路。

（三）保障国际优先，拓展海外业务。

1.大力倡导员工“走出去”。公司国际业务经过多年探索积累，目前迎来了业务升级的重要历史机遇。按照国际突破的战略要求，公司将持续坚持国际业务“四个优先”政策，即薪酬待遇优先，资源配置优先，人才培养优先，干部选聘优先。薪酬待遇方面，逐步完善国际项目业绩考核机制、人员绩效薪酬管理办法及激励措施，既吸引核心人才和关键岗位员工“走出去”，又避免“高水平大锅饭”，引导员工做贡献，项目创效益；资源配置方面，进一步梳理整合公司一切有利资源，配置国际经营、工程管理、市场开发、财务管理等核心人才及业务骨干，为国际业务铺路开道；人才培养方面，根据国际业务发展需要，优先考虑国际业务专门人才的选拔和梯队建设，按照集团文件精神，将建立职称评审绿色通道，放宽海外高层次人才和急需紧缺人才的资历、年限等条件，加速国际人才成长；干部选拔方面，对于优秀国际项目从业人员，优先培养、优先提拔、优先使用，逐步提高国际人才比例，打造一支数量充足、结构合理、素质优良、具有国际视野的国际干部队伍。

2．做好国际项目履约。继续做SEPCO海外履约的坚强支撑，严格按照合同要求，从进度、质量、人员、资源协调四个方面加强过程管控；深入研究项目合同及国际管理标准，按进度计划全力做好国王港P5、P6包项目履约工作。完成孟加拉燃气增压站项目运行维护，争取续签，获取增量。积极学习国际EPC项目管理规则，让海外人员在项目执行中思考，在破解问题中成长，补短板，积经验，不断提升海外履约管理及各方能力，着力为山东电建国际项目履约提供坚强支撑。

3.深化国际业务开发。利用我区“一带一路”战略支点区位优势、中阿文化互信和自治区相关扶持政策，依托山东电建、电建国际等平台公司，借船出海，开拓中东、非洲及中亚等区域市场二手单，重点开发海水淡化、动力车间、宝钢钢铁厂、MGS三期及坦桑尼亚东北电网一期、新基戈马变电站等分包建设项目，以此逐步打开国际市场，使国际业务在海外上等级、成规模。

4.加强海外项目管控体系建设。按照国际公司事业部制建设要求，设立符合公司国际业务发展需求的职能机构，配强市场开发等部门及业务人员，建立以国际公司为统领，各职能部室、专业公司为对口业务支持的、科学高效的国际项目管控体系。

（四）筑牢“FEPCO”全产业链，提升品牌竞争力。

提高设计管理实力。补充电气、土建、机务、管道等急缺专业设计管理人员，将设计管理部壮大为15人以上规模的部室。整合有意愿合作的设计单位和专家资源，探索联合体开发或效益分成等多种合作模式，提升设计实力。发挥FEPCO项目自主设计的优势，积极向工程设计要效益，对EPC项目的设计管理，坚持策划先行，根据项目特点寻找设计优化点，在保障安全和技术性能的前提下，深挖设计优化的价值潜力，降低建设成本，并联合工程部监控项目设计优化清单的执行，确保优化成果落地见效。

提高P的利润率，实现降本保供。加强EPC项目采购供应过程管控，提高设备材料采购前瞻性，根据市场行情及项目进度计划，提前做好设备材料采购筹划，加强催交、监造环节的管理，避免设备、材料与施工脱节的现象发生。推进项目核销管理，使其成为项目设备物资成本管控的有力手段。努力提升技术人员专业能力，精准识图、缜密计算、对比承包合同，做实设备物资规格型号、数量，提高采购计划的准确性及预见性。技术人员主动参与到设备材料选型、技术方案优化、组织采购技术文件评审等工作，必要时与供应商进行沟通或到厂家参与监造，提高对设备材料采购的技术支持力度。

确保项目高效履约。公司、各项目部要压实责任，努力提升项目建设标准化、布局科学化、作业规范化水平，确保项目高效履约。一是做好项目策划。严格落实工程项目“先策划、后开工”制度，做好合同交底，进行合同条款解读和风险分析，吃透合同意图、要点及执行计划。优化“人、财、物”资源配置，抓好项目的管理策划、成本控制、分包管理、结算推进和变更索赔等关键环节，算清总账，提前谋划优化点、创效点，细化、量化经营指标，确保实现项目收益目标。二是严肃计划执行。深化工期效益统筹观念，以合同工期为管控目标，推进进度编制的不断优化，加强资源配置保障及过程统筹协调，及时发现、解决影响履约的各类问题，促进施工计划顺利完成。发挥黄梅、清远、通辽、陇西四个示范项目引领作用，确保在建项目节点完成率超过90%，当年完工项目综合管理评价合格率达到100%、优良率80%以上的目标，以高质量履约赢得市场认可。三是严格质量管控。压实主体责任，健全质量管理体系，加强实体质量把控，弘扬工匠精神，打造“零缺陷”精品工程，实现合同质量目标，确保不发生质量责任事故，争创优质工程。四是如履薄冰做好安全生产。坚决落实安全生产责任制，深入推动“安全管理强化年行动”巩固提升。利用可视化工地监控、HSE安全管控平台等信息化手段，强化安全生产监管，降低安全隐性成本，提高科技兴安水平。组织开展分包商安全管理专项督查，做好安全评价，对问题隐患整改不力、管理混乱的分包商纳入“黑名单”全面禁入。同时，结合公司岁末年初安全生产专题工作部署会议安排，从严抓好重点领域安全管控，严查密防各类风险隐患，坚决防范遏制各类事故灾害，为全年安全生产开好头、起好步，确保实现“安全零事故”目标。

建成新能源电力运维检修框架体系。抓住新能源业务发展契机，加速电力运维、检修业务管理及发展框架体系的建设。通过火电、垃圾发电等项目的调试工作，培养电气、热工及相关专业人才。探索建立智能运维管理系统，提高规模化运维效率及利润水平。

（五）强化财经管理，提升公司利润率。

一是加强经营全过程管控。要从源头控制风险，存在重大风险隐患的合同坚决不签。项目经理必须参与合同谈判、评审、签署等全过程，形成事前算赢的合力，夯实最终干赢的基础。执行中，以合同为依据、制度为准绳，规范办理结算支付手续，坚决杜绝违规超前、超量、超价结算和付款行为。压实领导包保责任，科学制定减亏扭亏方案，全力推进格尔木等重点项目止亏、减亏、增盈。抓好设计优化、过程变更、签证索赔，做好全程经营和二次经营，助力项目创效减亏。开展以经济效益分析为中心的项目全面复盘或阶段复盘分析，提炼总结成果及经验，明确改进方向，提升项目管理水平及效益。二是高质量完成“两金”压降目标。正确把握“清欠就是创效”理念，从严设定 2024 年“两金”预算管控指标，持续推进“两金”压降工作，本着“减亏就是增效”及“一项目一对策”原则，全面落实清收责任清单挂牌督办机制，按照“定岗定责定奖罚、定责定人定目标”要求，落实责任，深入系统做好量化分析，将已完工未结算的47个项目能结尽结，争取增收；加快回收81个完工项目的应收账款，应收尽收，尤其是千方百计推进北师大、工人文化宫等各类逾期历史遗留项目的欠款回收，尽快回笼资金，保障现金流安全。三是加强项目财务管理。要严格实行项目全面预算管理制度，增强预算执行刚性约束，坚决执行以收定支。做好项目全周期税务统筹策划，降低税务成本。同时，持续加强资金管理。以现金流管理为核心，合理选择筹资渠道、工具和期限，降低融资成本。推进全球司库系统上线，加强对现金流的实时监控和资金信息的实时分析，确保资金链安全。四是做好资产经营。持续优化资产结构，加速处置长期低效、无效资产，尽快处置变现，甩掉不良资产包袱，最大限度提升资产创收、创效、创现能力。

（六）建强人才队伍，助力高质量发展。

一是继续扩大高层次人才规模。在践行去年百名青年人才引进的基础上，通过校招、社招等方式再次招聘30—50名985、211院校的本科及以上高层次专业人才，补充到设计、财经、科技研发、项目管理及新兴业务等领域。按照“31235”阶梯式人才培养计划，打通年轻项目经理成长“快车道”。大胆使用想干事、能干事、干成事的青年人才到重要及关键岗位进行历练，完善符合企业战略发展所需的人力资源结构体系。二是有针对性开展员工专业培训。利用冬歇等契机，集中组织开展项目经理、后备干部及国际、设计、技术、市场等封闭式专业知识培训，提高人员职业素养和专业水平。采用“企业大学”线上培训形式，持续开展三类人员、七大员及职业资格等继续教育，解决工学矛盾问题。三是继续深化绩效薪酬改革。坚持价值导向和正向激励原则，实行多元薪酬分配模式，探索干部年薪制、项目工资制、稀缺人才协议工资制等多种分配方式，使薪酬分配向一线、海外及为公司经营效益做出重要贡献的员工倾斜，切实做到“以奋斗者为本、让实干者受益”，使员工体现价值，感受差距，激发干劲，营造争创效益、共促发展的良好氛围。

（七）提升技术、信息化水平，赋能企业发展。

一是提高技术对全产业链支持能力。要调动全链条资源，将技术工作覆盖投标及EPCO各个环节,做到各专业人员参与，精准施策，以高技术性价比，支持高质量订单获取及项目良好履约。以企业转型升级需要为导向，解决实际问题为目标，鼓励调动全员尤其是一线员工积极开展发明创造，持续提高QC、工法、论文、专利、发明等成果的含金量，促进成果转化，提高企业效益。二是推进数字信息化建设。加快推进项目数字升级工程，强化数据综合利用对国内外项目履约的监管。实现在建项目可视化管理全覆盖，并严肃考核。同时，在光伏区、风电及输变电等开放式项目区，试点无人机巡查，提高管控效率。努力打通财务共享与公司管理平台系统，提高数据使用率。开发手机端微平台应用，拓展移动办公功能，提高数字化办公效率。

（八）深化风险防控，维护公司权益。

一是抓牢抓实重大经营风险项目管控处置。积极推进重点案件处置工作，布尔津风电、朱家坪电厂、夏津电站、银川地下管廊等法律纠纷案件争取2024年结案，完成案件压降指标，维护企业合法权益；加大法律催收清欠力度，通过发催款函、律师函、诉讼、仲裁等法律方式助力工程欠款催收，重点推进东部热电、滨河二期、梁山前能、恒大房建、中铝阿左旗线路、北师大等项目的工程款回收，加速资金回笼。二是强化合规风险管控。加强合规风险管控“三道防线”建设，严格落实“三个不准”“八个严禁”。重点针对项目经营管理中的违规挂靠、违法分包、超结超付、拖欠农民工工资等违法违规行为进行监督检查，助力项目规避合规风险的发生。三是加强法审监督工作。完善审计结果运用及考评机制，做到完工项目审计100%全覆盖。持续开展项目综合后评价，深化项目经理规矩意识、红线意识和亏损可耻意识，做到奖优罚劣，鼓励盈利。强化过程监督，重点对诉讼中易发案件、招标中的违规挂靠、违法分包，履约过程中对分包的合规管理进行督查，帮助项目提前规避未来可能发生的诉讼风险，严禁非法转包、违法分包、提点挂靠、超结超付等违法行为。四是健全重大项目监管机制。开展项目联合巡查，加强进度、安全、质量、经营等业务监管协同，把党建、巡察、审计等工作穿透至项目一线，确保被查项目无死角、零盲区。针对出现管理乱象和顽症的项目，要施铁腕，严问责，重惩处，促整改，保持高压震慑态势，确保项目管理规范有序、风清气正。

(九）加强党的建设，以党建促生产。

一是深入推进党的建设。牢固树立“围绕项目抓党建，抓好党建促生产”理念，坚持服务项目生产经营不偏离，推动党建工作与生产经营深度融合。深入开展“党建+”工程，通过设立党员责任区、党员示范岗、党员突击队等形式，把党组织和党员力量“嵌入”生产经营重点难点攻关和重大项目履约一线，引领和带动广大党员群众在项目安全生产、技术创新、挖潜增效等工作上充分发挥先锋模范作用，推动项目生产经营与管理目标的实现。二是加强干部队伍作风建设。严明纪律和规矩，深入落实中央八项规定精神，坚持纠“四风”和树新风并举，严格执行公司党委提出的“五个旗帜鲜明地反对”。教育引导广大党员干部以强烈的政治责任感和时不我待的紧迫感，及时更新思想观念，补齐素质短板，提高专业能力，坚决摒弃一切固守旧思维、旧理念、老套路、老办法的懒汉思想，坚决反对一切不担当不作为、推脱躲绕、不思进取的躺平行为，弘扬奋斗精神，营造拼搏进取、创新创效、风清气正的工作氛围。三是做好群团工作。以党建带工建带团建，密切联系群众，切实发挥工团组织群众、宣传群众、凝聚群众、服务群众的职责作用，在阵地建设、劳动竞赛、项目筹划、资源使用、力量调配等方面加强联动，引导员工融入企业文化，投身电建事业，与公司同发展共进步。四是强化新闻宣传工作。建立融媒体中心，与党群工作部合署办公，负责公司新闻舆论引导、对外宣传、舆情管理及宣传队伍建设。加强与行业媒体合作，整合各方资源，强化外宣力度，进一步扩大企业知名度和品牌影响力。围绕企业生产经营中心工作，创新传播方式及宣传载体，利用视频、微信公众号等手段，创造更多具有正能量，能够强信心、聚人心、筑同心，体现宁夏电建特点的优质作品，为企业发展助力。

号角吹响千帆起，勇立潮头敢为先。同志们，2024年奋斗的目标已经明确，让我们以坚如磐石的信心、改革创新的勇气、扎实有力的举措、只争朝夕的努力，决战决胜新的挑战，奋力书写公司高质量发展新篇章！