公司召开履约、经营、人资务虚会

    1月14日，公司召开履约、经营、人资务虚会。齐查存在短板，共议克难之举，合谋发展良策。公司领导、高管、副总工程师、工程管理部、经营管理部、人力资源部全体人员以及专业公司负责人、相关项目部负责人共计80余人参加了本次会议。

    会议围绕公司“大市场、大发展”的战略，全面讨论了2018年公司在履约、经营以及人力资源方面的情况，进一步统一思想，提高认识，积极筹划2019年工作，为公司“156目标”关键一年的发展出谋划策。

    会上，人力资源部、工程管理部、安全环保部、经营管理部分别作2018年人力资源、项目履约、安全管理、经营管理及近三年项目结构与利润情况的报告。大唐平罗项目、建筑公司等17个项目部、专业公司分别就项目履约、生产经营工作作了汇报。

    随后，与会人员围绕“项目履约、经营管理、人才队伍建设”等共性问题，展开了热烈的讨论，大家畅所欲言，结合自身工作实际深入思考，提出了意见和建议。 

    公司总会计师韩永娟指出，一是，根据公司的经营战略目标，项目要想盈利，必须保证有6%以上的利润率。这就要求我们的项目经理，必须要懂经营、懂合同，同时项目部要全员参与经营，才能保证本项目能有较高的利润率。二是，项目在履约过程中，要加强前期策划，事中追踪，事后评价，夯实财务成本。对项目人、材、物等的配备要更科学、合理，既能满足施工需求，又避免多余浪费，降低项目成本。三是，公司资金管理，坚持集中化管理，充分发挥资金的调剂作用。今后设备折旧要计入项目成本中，内部资金借用按银行同期利率计算。 

    公司副总经理孔国权在分享了自己在山东三的小故事后指出，一是“大市场、大发展”需要大家统一思想、戮力同心，切不可“你唱你的调，我弹我的曲”。在专业公司自揽项目的履约问题上，孔总强调要明确形式，实现责权利统一。在新员工的培养上，孔总指出，各专业公司、项目部要把新员工培养作为一把手工程，要重视师带徒，师傅要用心去带，让新员工尽快熟悉工作，学到知识，感受到关爱，从而增强对公司的认同感，降低新员工的流失率。二是分包履约评价，项目与公司要进行有效沟通，正确评价，加强分包商面试，对没有施工能力的分包单位坚决不用，降低履约风险。工程中标后，经营部应组织对项目团队进行报价交底，使项目团队能更清楚的认识本项目经营管理的重点管控环节。三是专业公司自营项目，人资部、工程部统一梳理，做到项目经理责权利的统一。内模要坚持并大力推行，不能因噎废食。 

    公司副总经理李坤强调，内模管理要坚决执行并大力推进，经营部要成立专门内模小组修改完善内模管理。针对注安师、建造师、造价师短缺问题，人资部要加强硬指标考核，限定时间，对有证和无证人员之间的待遇形成差异，提高考证积极性。总部、二级单位、项目部要重视点对点的交流和有效的沟通，提高工作的协同性。项目履约过程中要与业主多交流，多渠道交流，提高交流效果。在项目前期，承包合同尚未签订时，为响应业主的安排，需要我方先进场做前期工作时，可以从公司分包库选择排名靠前的优秀分包商进行协商，让其先进场，帮公司做好响应工作。公司人资部要为项目短期聘用人员打开劳务合同的通道，助力项目工作开展。 

    公司副总经理李生录从六个方面提出要求。一是在人才培养方面，要尽快出台《导师带徒管理办法》，让青年职工尽快成长起来。二是在项目履约方面，项目经理是对项目全方位、全过程进行管理的第一责任人，要敢于担当、敢于负责。三是在进度管理方面，进度计划是项目管理的主线，项目经理要及时调整纠偏，根据计划调配资源。四是在分包管理方面，要进一步加强协作队伍的管理，投标前要进行资质能力的考察，项目班子在签订合同前要对实际能力进行摸底。五是在项目人员的管理方面，项目经理要有大局意识，要肩负培养人的职责，主动挖掘和推荐人才。六是安全管理是项目履约的主要保证，思想麻痹是最大的安全隐患，我们要进一步提升思想意识，制定高压处罚措施进行有效管理，通过考试考核清晰安全职责。 

    公司党委副书记、纪委书记、工会主席郝文军表示，要强化战略、理念贯彻落实，今年重点做将绩效考核办法的宣贯。项目经营与履约息息相关，项目团队要加强经营能力的提升，要既会算，也要会干。项目履约中积累的好经验、习惯要坚持运用下去。加强人才和干部队伍建设，加大年轻干部的培养和选拔力度。党建考核在绩效考核修订预案中占比低，需进一步强化党建的地位，增加党建指标在绩效考核中的占比。  

    公司副总经理苏保周强调，要进一步强化作风建设，强化思想引领；项目部和专业公司要履行好育人、用人和留人的职责；要树立全员经营意识和全过程、精细化经营的意识。外协队伍要执行履约保证金制度，降低分包风险；年关将近，各项目要做好维稳工作，抓好农民工工资发放，落实到人。 

    公司党委副书记、副总经理戚强国对今年公司经营工作用18字方针进行归纳和总结。严策划，是指项目策划严格执行，精细策划、责任严格落实；狠目标，建立项目经营责任制，制定不低于3.5%的经营指标；强激励，公司采取高额奖励的方式，激励项目团队做好履约工作，争取项目最大盈利，鼓励项目二次开发、二次经营，提升项目经营效果，对完成经营指标超额部分给予50％的奖励；抓结算，全年有计划、定责任，重点推进工程竣工结算增加现金流，完工项目结算制定时间节点及奖惩措施；降两金，在建项目降低应收款项、未完施工，确保两金指标受控；控成本，严格控制公司、项目等各项成本，深化推行内模，项目要精打细算，深度挖潜降耗，不但要开源更要节流，确保成本最低。 

    公司党委书记、执行董事刘万武首先通报了山东电建对朱家坪项目管理、工艺质量调研的情况。指出，山东电建对此次调研检查的结果给予了充分肯定，项目在合同学习、工程索赔管理等方面作出引领和示范，是我们其他项目学习的榜样。 

    2018年公司取得的成绩是可喜的，但同时存在许多问题，如果不予以重视对公司今后的发展必将产生恶劣的影响。2019年是“156” 目标承上启下的关键一年，要2019年70亿合同额，50亿营收的目标，就要靠总承包模式，PC、EPC等模式，基础设施项目，我们要坚定不移向着这三个方面发力。 

    刘书记针对本次会议提出五点要求，一是全面加强对合同的理解和学习。要运用好法律武器。对合同的学习一定是全员全过程的，要牢固树立学习意识和索赔意识。二是贯彻落实18字方针。尤其是严策划、狠目标、强激励。策划方面，重视不够，经营与履约的策划结合还不够，今年在这方面要有所改进。狠目标，强激励，要坚持不动摇。随着公司的发展，大家的收入水平都会有所增加，但是在短时间内一定是有导向性的，才能有激励作用。干革命总是有牺牲的，希望职能部室的骨干能够站在公司发展的高度，去思考问题，希望广大职工要有奉献精神和主人翁意识。三是关于内模管控。首先我们要矢志不渝的坚持，其次，如何使内模管控更加合理是我们继续解决的问题。内模是我们的法宝，要不断进行完善和深入贯彻。四是关于履约。要对项目进行适度放权，给项目更大的运作空间，让项目经理更好调动和用好资源，充分发挥项目职能，做好履约工作。职能部室对项目管控要抓好项目的开工和收尾工作，及时确定19年公司在建项目新重点工作任务，工程部要整理2019年重点履约项目。加大对分包队伍的管理，同时为他们的履约创造条件。我们要吸取2018年的经验教训，抓好项目策划、项目管控、严防死守节点目标。五是安全方面，要汲取“7.11”事件教训，强化思想认识，树立每个人都是安全管理者的意识，2019年打好安全翻身仗。

    此次会议是在公司“156计划”关键之年，召开的一次重要的会议，是一次凝心聚力、共谋发展的大会。会议的召开，必将对公司推动企业“大市场、大发展”战略奠定坚实的基础。