公司召开2020年二季度暨上半年市场开发分析会

      7月11日上午,公司在三楼会议室召开2020年二季度暨上半年市场开发分析会。公司领导、高管、副总师、职能部室及三级市场营销体系主体单位负责人、市场开发人员等共计50余人参加了会议。会议由公司副总经理孟德江主持。

      会议首先传达了山东总公司年中市场开发分析会会议精神和要求。市场开发部、国际公司、环保公司、基础产业公司、热机石化公司、电气仪表公司、机械化公司、实验中心、输变电公司、飞鹭公司相关负责人分别汇报了2020年上半年市场开发情况、下半年工作计划以及完成考核指标的具体措施。总法律顾问康国恩，结合公司具体案例就市场开发工作中存在的法律风险进行讲解，并强调市场有风险、合同要谨慎、进入靠履约、效果靠结算。市场开发部主任陈真就《市场开发投标文件编制补贴办法》（2020年版）修改事项和2020年市场开发指标调整情况进行说明。

      随后，参会领导对市场开发工作作指示并提出具体要求。

      公司副总工程师甘为河表示，近期标书质量下降主要原因是过度依赖模板，对投标文件细节研读不够，分配至项目做标时间太长，预留工程部审核时间太短。后续希望工程部策划要更加细致，认真研读招标文件，加强专业审核团队建设，对重点项目一定要集中人力重点审核。

      公司总经理助理刘庭福表示，灵武教体局告知吴忠陕师大附属中学项目，希望公司领导尽快开展高层营销，市场人员加紧推进，利用好北师大和灵武PPP项目的影响力助力市场开发。

      公司副总经理孟德江提出具体要求。一是今年以来国际公司投了很多的标，但受疫情影响，很多项目推迟，签合同时间延迟，中标金额中还有去年的一部分。国际公司可以与其他做标主体联合推进，加强沟通，合作分工分指标。二是对于基础产业公司做标，可以借鉴中建、中交、中冶的标书进行学习、培训。三是热机石化开发重点在JR项目，虽然中石化、中海油中标基本都是内部企业，还是要努力突破。四是到明年新能源项目基本是平价上网，要考虑三点，一是一个硬指标，利润要覆盖投资；二是收益不低于6%；三是明确退出机制，考虑投入的资金要退出；四是就指标完成情况而言，要纵向、横向对比，我们要下力气去缩小和重庆电建、河北电建的差距。

      公司副总经理李坤指出，一是三级市场开发体系今年活跃度明显降低，跟业主见面少，对接不到位，对于重要客户要经常去拜访，降低合作人参与度。二是通过项目对接业主，更容易见到高层，不能完全依赖合作方，尤其是履约好的项目，二次营销很重要。三是融资项目要转变思路，目前公司资金压力很大，我们可以跟收购方一起开发，降低我方资金压力。四是对国际市场的开发，职能部室对国际公司的支持还不够，可以考虑引进外援。五是在投标价格上，要吸取三峡北塔山、深能木垒项目教训，主材要全部拿回来，投标价格自己做。六是宁夏本地的重点项目要引起相关部门重视，如华能大坝灰库、首创吴忠危废处理项目要加强客户对接和沟通，确保拿下。

      公司副总经理苏保周表示，第一，要注意甄别合作人，可以用保证金等方式检验合作诚意，要了解中标规则，多跟业主、厂商联系，最低价中标的项目，尽量不用合作人。第二，价格是决定中标机率的一个重要因素，要测准成本，重视踏勘；商务标中关于业绩和人员的要求，市场部要及时反馈给工程、人资和安环，加大培养力度，要采取“一带三、三带九”积极培养人才，满足投标要求；商务标和技术标提分可以弥补价格标的不可控和不确定因素。要加强学习和沟通交流，做好三大标书，提高标书质量，不得出现废标现象。同时，要建立数据库，做好数据积累和利用。第三，要加强三级体系营销管理和全员营销，要发挥好一级体系的指导、监督、考核和统领作用，二、三级体系开发的项目要及时报备，共同研究商讨，规避因考虑不周造成项目风险，避免重大项目流失。第四，要牢记市场理念，现场就是市场，履约是关键性要素，一定要快速反应，完美履约，要以点带面带动一片。今年是公司的品牌建设年，我们各层面都要加强管理，发扬能打硬仗、打胜仗铁军精神，抓好项目履约和企业管理。我们每个人都是公司的自媒体，努力维护公司的形象，提升公司品牌。第五，环保公司要积极对接集团公司深圳水环境公司，力争有合作，积累业绩，培养公司水环境治理业务开展能力。

      公司总经理戴立新指出，第一，差距和问题。我们在追赶重庆、河北公司，横向比较有一定差距，但也不要气馁，加上目前还在运作的几个项目，我们市场开发接近50亿，从数字看我们是有成果的。第二，方向。针对JR项目，要咬住，让项目落地。从竞标项目来讲，要积极活跃起来，JR项目好的是现金流。基础产业的几个项目，不要误判责任主体是政府，一定对责任主体进行分析判断，以此来避免风险。电仪公司在调试方面思路是可以的，既锻炼了队伍培养了人才，还拓展了市场，三级体系各单位要有明确的专业方向，还有石油化工项目不能放弃。第三，发展中的问题、人的问题。今天说的这些问题都是发展中出现的，管理模式要随着企业的发展及时调整，就像我们在零一年后过度依赖协作队伍，没有职业预判一样，管控缺失的问题就复制在了标书里，所以就出现了这样那样的问题。因此要调整奖惩措施，要奖优罚劣，不能搞大锅饭，可以从做标补贴上对做的好的进行特殊奖励，绩效就得有引领。要认清我们缺乏全面提前布局的能力和管理程序缺失的现实，这是我们的短板，抛开市场说市场、说全局，在建100多个项目就充分暴露了人员及施工能力上的缺失，我们还要从工作中加强素质能力的提高，带好队伍。第四，合作方。我们在合作过程中要及时退还保证金，但前提双方必须要合作好，履约好，决不能丢失这个原则，要调节好关系。

      戴总表示，我们企业永远要有如临深渊，如履薄冰的心态，人的作风、方式方法都关系着企业的未来发展，落脚全部归结为人的问题。实事求是，明确方向是我们的始终追求，要布局好，谋划好下一步怎么干，长期的、短期的，采取不同的方式方法，要切切实实让项目落地。