公司机构改革深入推进 专业公司做出重大调整

        4月3日上午，公司召开组织机构调整宣贯会，李坤书记、戴立新总经理、其他在银领导、高管、副总师及各部门、专业公司负责人参加会议。会议主要对组织机构调整方案、各组织权责关系、发展框架体系及方向定位进行宣贯并作交流探讨。会议由副总工程师、人资部主任杨永强主持。

        为满足企业发展需要，经公司第四次党委会研究决定，对公司组织机构进行调整，撤销原设备物资部，成立资产管理部，属机关职能部室；将热机石化公司、机械化公司合并成立电力/石化公司；将电气仪表公司业务及人员并入电力运维公司，形成新的电力运维公司。

        此次组织机构调整是公司“十四五”发展期间作出的重大举措，旨在进一步厘清总部、专业公司、项目部层级关系及管理权责。调整后，公司总部主要履行对专业公司、项目部“监督、指导、服务、协调”的重要职能；专业公司将采用自主经营、独立核算的管理模式，被赋予经营管理、市场开发、项目管控等权限和责任，以此提升专业公司核心竞争力，进一步满足企业规模不断扩大和多元化发展的需求；项目部将在公司总部、专业公司指导和支持下，做好履约、经营及市场二次开发工作。调整后的组织构架，对提高总部管控效率，提升资产利用率和专业公司核心竞争力，促进企业专业化、多元化经营，更大程度地创利创效，实现持续健康发展起到积极促进作用。

        会上，李坤书记对公司组织机构调整的初衷及对专业公司改革后的定位进行了阐释，他指出：公司班子成员、相关部门经过一年的酝酿，在企业发展的关键时期，进行组织机构调整，是公司发展史上的一次重要战略性举措，意义重大，影响深远。

        一是新成立部门是企业改革发展需要。公司在去年年底紧急成立企管质保部/设计管理部/科学技术研究中心，一方面是满足与山东电建在质保、设计、科学技术研究业务对接的需要；另一方面是公司技术科研体系建设及设计工作急需完善和强化。近几年，公司项目上以包代管现象较为严重，工程师不看图纸、技术人员不做资料的现象普遍存在，虽经过一段时间整顿有所改观，但改变不是一蹴而就，还需继续加强。技术管理薄弱，使公司基础管理根基被动摇。成立企管质保部，目的在于把技术体系建设进一步加以完善和夯实，为提升核心竞争力提供技术支撑。

        成立资产管理部，是因公司很多资产缺乏有效管理，未产生应有效益。如公司办公楼、清河街大楼出租状况不佳，青铜峡土地、机械化吊车及部分专用工具闲置……，使公司资源造成浪费，未创造应有价值。同时，随着公司电力运维业务的开展，持有风场、光伏电站及未来西安双总部资产都需科学管理，最大程度创造价值。因此，加强企业资产管理，将资源变为效益，成立资产管理部势在必行。新成立的资产管理部将承担原有设备物资部的部分职责，并对原隶属各单位的资产管理工作进行监督、服务、指导和协调，会同各单位一起，把各类资产运作起来争取创效，并对管理成效给予考核。

        二是专业公司改革合并，并非简单的机构整合和人员合并，而是赋予专业公司更多权限和责任，使其能力更强，专业更专，实现公司各专业全面开发，多元发展。“市场是龙头”，没有市场公司发展无从谈起，专业公司专业优势无法得以充分施展，因此开发市场，专业公司责无旁贷。“履约是保障”，但目前存在公司总部人员有限，想管管不过来，专业公司又无实权能管的情况。专业公司管理人员不足，项目经理选拔、项目人员调配及薪酬管理缺乏权限，且专业公司领导都在项目任职，所有专业公司员工空有行政关系，没有管理实权，使专业公司专业职能未有效发挥。因此，赋予专业公司人员分配、薪酬管理、经营管理权限，让其真正具有项目管理职能、自主经营的权限迫在眉睫。与此同时，专业公司还将承担市场开发、新签合同、营业收入、获利创效、“两金”压降等责任。物资公司继续履行服务职能；国际公司暂时按照原职能开展工作，后续将依据国际及公司发展形势再予强化。

        今后，公司总部将集中精力开发大规模性项目，并对FEPC项目及10亿元及以上大项目进行直接管理，对专业公司和其他项目履行“监督、指导、服务、协调”职能。专业公司实行自主经营管理，对各自专业项目进行管控，把自己的专业做精、做强、做大。同时，分担公司市场开发、项目履约、经营管控、人才培养的责任。

        三是下一步发展思路。鉴于目前各部门配套措施没有出台，各项工作还有过渡期，企业管理现状不能有太大波动。一方面，工程管理部给专业公司划分具体的管理项目后，部门对项目的管理要通过专业公司管理，但FEPC、超大重点项目还是要部门直管，待改革完全成熟、运转正常后再放手给专业公司。另一方面，部门的服务可以直接到项目层，确保期间平稳过渡。公司高级项目经理和项目经理仍归部门管理，但项目经理的具体安排要同所涉及的专业公司商量，确保专业公司有职有权，才能管得住项目，管得好项目。同时，经营管理部、财务资金部要给专业公司定指标，年底对完成情况进行考核。公司将对发展快、业绩优的专业公司负责人给予更高的职位和薪酬待遇，只要各专业公司自我能力提升，业务做强做大，获利创效，公司整体才会实现多元高质发展。

        下一步，公司各部门要抓紧制定管理办法及措施，推进专业公司团队建设，使其符合各专业公司自我经营、项目管理、专业提升的基本要求。加快内模管理、绩效考核、薪酬发放等配套办法的修订，助力改革后的机构正常运转，职能正常发挥。各专业公司一定要提高政治站位，从服从大局的角度出发，先接受工作任务，配合过渡期的各项改革工作顺利开展。同时，按照党委的改革要求，理清思路，科学谋划，按照各自专业特点及行业形势，深入研究下一步发展方式，努力寻找符合本专业公司发展的新路子，采取措施，促进自己加快发展。

        李坤书记讲话结束后，各专业公司负责人在会上逐一作了表态。与会领导针对本次机构改革及各单位发言从不同角度提出工作要求。

        戴立新总经理在会上指出，一是必须加强公司各专业技术能力建设。通过格尔木项目的土建施工能力，发现公司土建专业的技术能力亟待恢复和提高，其他专业技术能力也有不同层次的退步，因此加强各专业技术能力建设势在必行。二是安全管理人人有责。无论是公司总部、专业公司还是项目部，安全管理工作事关大家安危，不能把全部安全工作压给安全总监，安全总监要发挥安全管理工作体系的牵头作用，专业公司也要把安全管理的四个体系建立起来，安全工作在安全技术方案和施工组织方面更为重要。同时，安全管理人员也尽可能的配备AB角，确保现场安全管理不缺失。三是加强专业核心队伍建设。专业公司要有自己的核心技术人才队伍，要有建制管理办法和人员培养计划，要为项目开发提供专业建议，进行风险预判，对项目履约进行专业指导、技术支持和经营核算。四是提升资产管理能力水平。资产管理部在后续资产管理中，按照国家及行业上级规定，在计量资源时，遵循程序办理，但要给专业公司适当的话语权，做到有职、有责、有权、有义务。企业的资产管理需要比较强的专业知识，要有灵活的措施和方法，加强资产管理专业的学习。

        李生录副总经理指出，一是专业公司要根据自身特点，培育和创造自身的核心工种、核心竞争力，核心工种不仅仅限于技能方面，还包括管理方面。土建试验、金属试验、电气调试、热工调试都是把控工程质量的核心技能。专业公司人才培养不应仅限于本专业公司的专业培养。二是现在重点是要抓市场、抓履约，但收尾工作也很重要，已完工项目的项目资料移交、经营结算等收尾工作，各部室、专业公司要配合起来，下力气尽快完成，这样才能轻装上阵，避免过多耗费大家精力。三是要充分利用信息化视频会议手段开展工作，召开会议，开展研究及经验分享等，凝聚团队，明确任务，提高效率，确保改革后的工作顺利开展。

        孔国权副总经理指出，一是专业公司要高度认识此次组织机构调整的紧迫性和重要性。二是专业公司现在有市场开发、项目履约、经营管理、人才培养的职责，此次改革也打破了原有专业公司管理型专业公司和技能型专业公司的分型，专业公司经理和书记要转变观念和思路，抛开固化的思路，积极探寻专业公司新发展、新出路。三是专业公司的领导表态很好，后续要抓好工作落实，工作要与公司今年的工作要求相符合，要把公司此次会议内容宣贯到位，担任项目班子的专业公司经理要统筹好专业公司的工作，不能让此次调整的后续工作存在真空地带。

        孟德江副总经理指出，一是我们要对第一季度新签和营收指标完成情况进行反思。公司新能源业务比重占比大，板块发展不平衡，项目节点完成率较低，这些问题都需要我们思考。二是环保公司市场开发要有侧重点，要抓住与东锅、深能、上海环境的合作，还要把已到手的项目履约好，为后续市场开发奠定基础。三是基础产业公司市场开发要提高市场敏锐度，坚决摒弃工作行动迟缓，工作落实不到位、跟踪督促不及时的问题。四是输变电公司要把已签订的项目盘活，如果项目缺少资金，要和业主沟通，想办法引入资金，保证在建项目资金及时到位。五是电力运维公司热调和电调的核心技术力量不能丢，通信、通讯、弱电及小区智能化改造相关的项目，利润率较高，一定要把核心关键点培养好。六是各专业公司要打造核心竞争力，罗列清单，对优势和劣势进行分析，夯实专业基础，才能有核心竞争力，公司才会有所发展。